Kodamera undviker gupp utan ledningsgrupp

I många år, så många som Jonas Sahlin kan minnas, samlades Kodameras ledningsgrupp varannan vecka för att diskutera allt mellan himmel och jord inom verksamheten. Men bredden i frågorna, i kombination med dess antal, gjorde att högen ofta hopade sig. Varje sak hade dessutom en benägenhet att dela sig på mitten och bygga på den ytterligare.

Mitt i allt detta stötte Kodamera på ett alternativt arbetssätt under en konferens i Barcelona, där en schweizisk byrå föreläste om hur man introducerat självorganiserande team och distribuerad auktoritet. Året efter gick samma byrå upp på scenen igen, den här gången på en konferens i Dublin, och efteråt var en åhörarskara från Kodamera helsålda på konceptet. De började att undersöka om Teal, som förhållningssättet kallas, var något för dem.

Viktigt att få driva hjärtefrågor

Visionen? Att bygga en medarbetardriven organisation där varje individ ges möjlighet att engagera sig i sin och företagets utveckling.
– Man är olika drivna, så är det ju, men på alla nivåer finns det alltid något som man bör känna är intressant. Det kan vara till synes banala frågor i vardagen, som vilken kaffesort man ska ha i kaffemaskinen, men man ska inte underskatta dem heller: det viktigaste är att det finns frågor som de anställda vill jobba med, för då blir mycket mer gjort, säger Jonas Sahlin.

Genom att anamma Teal-upplägget introducerade Kodamera också två nya och väldigt konkreta element, nämligen:

Open space

En typ av ledningsgrupp där samtliga anställda får delta. Kodamera har ett stående möte varje månad, som för det mesta pågår i cirka 45 minuter. Där går man igenom de pågående ärenden som finns och presenterar dem i ett format som kallas för “driver” där bakgrunden, utmaningen och behovet beskrivs. Ett generellt förslag på lösning utelämnas inledningsvis, så att ingen ska färgas i tankearbetet kring de olika vägvalen. Sedan är det upp till de intresserade i frågan att så pedagogiskt som möjligt sälja in sina respektive lösningar – på Kodamera går man varvet runt och låter alla få komma till tals. 
– Jag upplever att det här har fungerat väldigt bra. Om det finns någon kritik så är det kanske att de enklare frågorna är vanligare än de mer avancerade, men det tycker jag är helt naturligt: att fler ska känna sig bekväma med att även lyfta det som känns mer komplext och känslomässigt är en utvecklingsresa. Vi gör stora framsteg, berättar Jonas.

Cirklar

På Kodamera finns ett tiotal olika ämnesspecifika cirklar, däribland UX, arbetsmiljö, ekonomi och marknad, för att nämna några. De anställda får själva välja om de vill engagera sig i cirklarna och i så fall vilken/vilka, och frekvensen på träffarna varierar. 
– I några cirklar sker möten relativt sällan, vilket kanske tyder på att vi är lite för små för det här, men det är ändå bra att vi har en struktur och plattform för att saker ska kunna hända. Som medarbetare ska man veta att man kan vända sig till en viss cirkel för att få svar på sina frågor och driva det man vill framåt. 

Kodameras arbetsstyrka är också, i sann Teal-anda, uppdelad i två autonoma team, men Jonas Sahlin erkänner att man nyligen börjat att vända och vrida på det upplägget.
– Vi ser inte bara fördelar med det, men det är också en del i det medarbetardrivna att hela tiden skruva och göra små förändringar och förbättringar, snarare än stora omorganisationer var femte eller tionde år. Organisationen bör ses som en levande organism som konstant förändras, och att vi är så lättrörliga och snabba i det avseendet beror på att alla är involverade, säger han och fortsätter:
– Vi har alltid haft en sån ådra och kultur, och det här har stärkt känslan av att det kommer naturligt: för oss är förändring en del av vardagen.

Samtidigt menar Jonas att den största förändringen inte syns, eftersom den handlar om hur de gemensamt utvecklat sin syn på människan och varandra.
– Jag tror genuint på att alla mina kollegor är duktiga och kloka personer som vill bidra med det bästa för företaget: att alla är kompetenta att ta sig an uppgifter och uppdrag, och kloka att ta stöd när de behöver. Och eftersom jag tror gott om mina kollegor så finns ingen anledning att tvivla på att de inte skulle agera för företagets bästa. Med tillit växer ansvarstagandet, och behovet av kontrollsystem försvinner, påpekar han.