Kodameras väg mot en medarbetardriven organisation

Kodamera grundades 2003 och bestod under de första åren endast av de två grundarna. 2006 gjorde vi de första rekryteringarna och en webbyrå började ta form – kundstocken växte, projekten blev större och ökade i komplexitet.

Kodamera drev, liksom de flesta andra byråer vid den här tiden, projekt enligt den så kallade vattenfallsmetoden. Projektmetodiken innebär att man inleder med ett omfattande och detaljerat kravarbete. När man sedan är överens med kunden om att man fått med allt startar designfasen.

Den här metoden är dock långtifrån optimal – allt eftersom att kunden fick konkreta skisser trillade också önskemålen om ändringarna in. När man sedan tagit sig till den tekniska implementation och saker blev klickbara kom än mer ändringar, vilket gjorde att kravspecen blev inaktuell – precis som den ursprungliga offerten. Känslan växte: Det måste finnas ett bättre sätt att driva projekt. 

Agile är vägen

2008 började vi bekanta oss med agila metoder som Scrum och Kanban. Vi startade med att experimentera med sprint-upplägg i ett par större projekt och såg snabbt stora fördelar. Idag, nästan tio år senare, känns det otänkbart att driva komplexa projekt på något annat sätt än att iterera produkten, ta input från slutanvändare och lära längs vägen.

Vem bestämmer vad?

Omkring 2008, när företaget bestod av åtta-nio personer, blev behovet av att strukturera beslutsförfarandet allt större. Vi tog hjälp utifrån och gavs rådet att skilja på ägarfrågor, styrelsefrågor och ledningsgruppsfrågor. Vi tyckte att det verkade som en bra hierarkisk uppdelning och ganska snabbt hade vi skapat en ledningsgrupp bestående av personer med olika ansvarsområden, som till exempel teamleader, supportansvar, personalansvar och säljansvar. Vi skapade också en styrelse som bestod av de tre dåvarande ägarna. 

Som VD (och delägare) hamnar många frågor direkt hos mig och hos min kompanjon, vilket är logiskt. På de flesta företag förväntas den eller de som är ytterst ansvariga för verksamheten att ta vissa beslut. Det gäller även mellanchefer. Detta kan i bästa fall innebära snabba beslut, men ofta också det motsatta. Även värre är att beslut inte tas där de hör hemma, alltså av de som främst berörs och som sitter på mest ämneskunskap. Och ju större organisation, ju större problem. Slutsats? Det måste finnas ett bättre sätt att driva företag.

Medarbetardrivet är vägen

På en konferens i Barcelona hösten 2015 lyssnade jag och ett par kollegor på ett föredrag som hölls av två killar från en schweizisk byrå. De hade börjat implementera Holacracy. Killarna pratade om självorganiserande team och distribuerad auktoritet. Året därpå, på samma konferens i Dublin, lyssnade vi på den schweiziska byrån igen, vilken då hade vuxit till cirka 150 medarbetare. Deras resa hade fortsatt och de såg effekter som ökad arbetsglädje och ökad effektivitet.

Jag började läsa om Teal och om "verktyg" som Holacracy och Sociocracy 3.0. En av böckerna jag läste var Reinventing organizations av Fredric Laloux, vilken (som för så många andra) blev en stor källa till inspiration. Visionen av vad en medarbetardriven organisation kunde vara och vad Teal innebar blev allt tydligare. Jag började prata med olika personer i min närhet och intresset var stort. Därefter fick jag ett tips om Niklas Lindhardt, som driver ett konsultföretag och som är jämnstora med oss. De startade för några år sedan och har inspirerats av Teal, Lean och Sociocracy. 

Resan börjar

Samarbetet med Niklas inleddes våren 2017. Internt kände vi ett behov av att inledningsvis fokusera på vår feedback-kultur, dels för att vi kände av brister och dels för att vi förstått att en väl fungerande feedback-kultur tillsammans med gemensamma värderingar är grunden i vår företagskultur. Ett par workshops i hur vi kunde bli bättre på att ge feedback fick bli det första steget. Det blev en bra start och något vi kunde samlas och samtala vidare kring. Att bygga en väl fungerande feedback-kultur tror jag dock inte man gör genom ett par övningar. Jag tror att allt hänger ihop. Feedback fungerar inte utan tillit och tillit fungerar inte utan en förståelse för helheten. Förståelse för helheten fungerar inte utan transparens och transparens fungerar inte utan en väl fungerande äkta kultur. 

Värderingar är som sagt grunden i vår kultur så under 2017 har vi arbetat vidare tillsammans med Niklas med att kartlägga våra gemensamma värderingar. För att "leva" våra värderingar har vi definierat önskade beteenden. Ett sätt att förändra beteenden som vi testar är genom att vi praktiserar ett antal uttalade ritualer. Ett exempel som har med feedback att göra är "Uppmuntra sina kollegor". Är man inte van vid att tydligt uttrycka sin uppskattning kan det sitta ganska djupt eller så tänker man inte på att säga vad man känner och det kan ta tid att göra det till en vana. Att förändra beteenden kräver tålamod, men jag ser redan framsteg på kontoret.

En annan central del i en medarbetardriven organisation är involverande och öppna beslutsprocesser. Alla medarbetare ska ha samma befogenheter att ta beslut, påverka och förändra. Vi har sedan några månader tillbaka provat att köra "Open Space". Open Space-metoden är en inkluderande mötesform som lockar fram kunskaper, erfarenheter och förmågor till nyskapande och innovation. Ambitionen är att vi med en öppen beslutsprocess samt införande av tydligare ansvarsområden (där vi inspireras av Cirklar i Sociocracy 3.0) ska kunna ersätta ledningsgruppen. Jag är väldigt stolt över engagemanget som finns hos samtliga medarbetare. Viljan och drivkraften att förändra och förbättra är stor på alla områden. En utmaning är dock att ta oss den tiden vi avsätter för verksamhetsutveckling, det blir lätt att den äts upp av kundprojekt och andra aktiviteter.

Varför Teal?

Vår värld och vår bransch förändras snabbare än någonsin. Detta faktum innebär att framtiden har blivit svårare än någonsin att förutse. Vi behöver då skapa förutsättningar för organisationer som är agila. Alltså lättrörliga organisationer, som till fullo tar tillvara samtliga medarbetares kompetens och som kan anpassa sig och utvecklas i takt med sin omvärld.  Jag tror att detta blir möjligt när vi börjar leda genom att inspirera, lyssna och stötta, när vi ändrar från toppstyrda strategier och beslut (”predict and control”) till total delegation (”experiment and adapt”). Förändringen innebär att till och med syftet med organisationen är evolutionärt och föränderligt.

Jag tror på de krafter som släpps lösa när människor känner ansvar, när medarbetare ges förtroende och frihet att ta beslut, göra det man tycker är bäst och känna att man skapar värde och bidrar till helheten.